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     中國MRO的采購及管理存在眾多的問題。當然對中國MRO的采購與管理首先可找到市場的原因,比如,MRO供應市場比較分散,還遠未形成規模。MRO供應商規模小,品種少,管理不規范,資金缺乏,網絡、渠道不多,不能提供多少增值的服務等等??v然如此,我們也不能否認企業在MRO的采購和管理上存在的問題:  (1)企業將主要注意力集中在直接性生產物料的采購上,MRO采購并未得到充分有效的重視和管理;  (2)企業MRO采購行為往往分散在不同的職能部門,集中管理實現程度較差,部門間溝通不流暢,導致工作量的加大和潛在的采購錯誤風險;  (3)采購部門管理設置和人員配置存在問題,采購人員缺乏足夠的專業知識,常常需要相關部門的協助才能確定物料規格型號、缺乏對采購成本和風險的科學認識等;  (4)大多制造企業備件品種多、采購批量小、消耗低且無規律,大部分備件只能從市場上眾多的零售商采購,造成備件質量無法保證,嚴重影響企業的正常生產;  (5)由于企業對設備維護和維修計劃性不強,而且不很關注歷史數據的發掘和需求的預測,導致不確定的提前期和不合理的庫存;  (6)缺乏對供應商的戰略管理。據調查估計,備件采購花費制造企業采購部門約80%的精力,但采購金額卻只占企業采購金額的10%左右。而且采購人員的精力主要花在采購業務的具體運作上,根本談不上對供應商的戰略管理,甚至有的企業連自己到底有多少家供應商都不清楚。MRO管理發生的變化
  市場競爭只會是越來越激烈,在企業降低自身生產成本的強烈愿望下,MRO管理正在悄然地發生著變化,這表現在不同層面的活動之中。
   (1)企業內部的優化管理
  曾經,某大型鋼鐵公司的備件采購管理實行的是設備處與二級生產廠的二級核算管理方式,彼此責任不夠明確,重復核算,工作效率低下。后來,該公司對設備備件采購實行一級核算、集中統一管理,理順了備件采購管理職能,強化了采購資金管理,提高了資金使用效率。
   (2)區域性企業間及與供應商的合作
  蘭州鋁業下屬炭素廠的吸殘稱設備,由于變頻器的突然故障,造成電機無法啟動,使得整個高樓部系統生產線無法正常生產。而吸殘稱是德國申克公司的產品,與之配套的變頻器雖為西門子產品,但是西門子公司為申克公司專門生產的,屬非通用件。該廠與申克公司和多家供應商進行了聯系,了解到全國范圍內無此貨,從外商處訂貨時間過長,需3個月的時間。于是他們遂與甘肅一家技術實力較強的供應商及青海橋頭鋁業獲得聯系,最終調配到此備件,解決了技術問題,使生產得以恢復。由此,西北地區的鋁業公司認識到,它們之間必要聯合起來,互通有無,并與供應商建立戰略伙伴關系,才能進一步有效地降低庫存,達到增效益、降成本的目的。
  (3)全國范圍內MRO上戰略協作
  廣州珠鋼曾舉行過中國CSP工廠設備備件、維護技術討論會。會議聚集了廣州珠鋼、邯鋼、包鋼和西門子的設備管理人員,討論并簽訂CSP備件互換及支持協議。鑒于三家鋼鐵公司各自已投產的三條CSP生產線有部分設備的備件可以互換,為確保CSP生產線設備運行與維修的正常進行,有效降低備件庫存,降低流動資金占用率,經三家鋼鐵公司協商,就備件相互拆借、維修技術支持、備件分工庫存等方面達成協議;且在查清各公司庫存清單后,對于不常損壞、價值比較高的進口備件按協議分工進行儲備。
  上述不同層面的MRO管理優化和合作,主要集中在生產企業之間。未來,將向更高的形態邁進,即單個企業或企業群與MRO渠道集成供應商的戰略合作。事實上,企業都認識到這種戰略合作的重要性和必要性。這就為在中國的MRO渠道集成供應商提供了成長、發展的市場空間。